各位老总，这期的《经典管理》研讨班，三天来，我一次没捺地始终听讲。看到前面四位大师、专家、教授，博士在台上，台下的我做了笔记，恭恭敬敬地当了学生。
      想必，大家应该是各有感受的。
      主办方安排今天，由我上台。我是最后一个讲的。
      主办方很看重我，说这是让我唱“压轴戏”。
      我再重，也不过是肥胖，没得学问。
      行话说的“压轴”，指的是一台折子戏倒数第二出的。我这是倒数第一。要真是听戏，到这时大家一个个差不多在收拾没吃完的东西，套上鞋，后面的有的已经站起来边挪身子边听了。
      昨夜里，我将四位先生的所讲，缕了缕，觉得今天我的所讲会坏事的。
      四位的讲题，依次是《管理的理论》、《管理的机制运作》、《人的管理》、《制度架构在企业的意义》。
      我的讲题却是《管理的无能为力》。
      就像四位合力制作成的一件琉璃，被我指说成“它是工艺品，可作为点缀内室的摆设”。
      但是，既然请我来讲了，既然我已经了解各位在管理方面的职权实力，既然我已经听过四位先生的所讲，既然我即将在我讲完之后就能接到丰厚的酬金，那么不能对不起各位，做人云亦云状，妄自菲薄了待遇。所以，我还是按我与主办方半个月前商定的，讲我的这个讲题。
      《管理的无能为力》。
      我因无能为力于“一、二、三、四”，所以认真地不分“一、二、三、四”地讲下去，不希望各位喜欢，期待各位争论。
      就我长期在企业从事具体管理的经验和教训来看，在学术机构从事研究的心得来看，许多做事不怎么顺、业绩不怎么理想、人员不怎么稳定的企业，不是没有制度，不是没有人才，不是没有机制，不是没有管理，而是没有老总。
      什么是老总？
      老总是资方的控股人。即使是不参股的职业经理，也是资方委托的操控股的人。
      老总是企业的所有一切财物、人事、业务、作业、产品的最高掌权人。
      老总是企业利害的最大接受人。
      对于控股和掌权，各位老总很清楚。
      对于利害，大家通常说的是盈亏。盈亏是就钱财利润而言，而我之所以采用“利害”，则因为或利或害，不仅在于钱财利润，还在于声名和市场的占有是扩大还是缩小，是发展还是倒闭，是害人还是害己，或既害人又害己。
      因此，老总是企业里面最不得安逸的人，尤其是在座的各位，民企生存的环境、竞争的激烈、关系的复杂，常常看起来各位是好车进出，其实是坏帐埋单；派工作指手画脚，找政府点头哈腰；酒桌上口说干杯，肚子里骂他爹娘。老总成了自己企业里最忙的人，忙到自己企业的人要见到老总的脸面都难。
      企业见不到老总，凡事找助理，不就跟没有老总一个样？
      在座的老总一定会有说“这跟没有老总是不一样的。虽然老总不在，但是有事情，助理还是要请示老总的。”
      那么，问题就出来了。向你请示的人，一定是向你先汇报情况吧？
      是的。
      那么，他汇报的情况是完全的吗？是完全客观的吗？有没有为了说明形势是大好的，问题是不大的，为了稳定和谐社会，表现太平盛世而谎报、瞒报、少报、多报、不报一些情况的呢？
      情况报告的不真实、失真、信息筛选的标准是谁的？是报告人的。说是客观反映情况，实际是主观标准决定了情况报告真实与否的程度。
      部下情况报告的不真实、失真，导致老总对其请示问题裁决回复的偏差甚至严重错误。
      这样的案例打开报纸不是天天都有的吗！
      这是一个问题，“下情上报，信息失真”。
      就算所有的资料是齐全的，下情上报的信息根据老总指示的筛选信息的标准来做的，是真实的、完整的、全面的，老总或老总的集体领导班子做出来的决策是正确的、科学的、可行的，怕口头说的重要讲话在再的过程中变成不重要，发红头文件到各部门，让部下严格贯彻执行，结果怎么样？老总的指示，上级决议，通过学习文件，认真领会精神，这是一回子事，真做起来凭什么？凭每个执行部门的，甚至每个具体办事人的领会，主观筛选，做还是不做，要做怎么做，做多做少，一概由不得你老总了。
      这是二一个问题，“上令下达，政事难通”。
      这样一来一回，怎么能不出问题？
      出了问题，发生事故了，怎么样？
      总结。
      “我们还处在初级阶段。”说明所出的问题，所发生的事故，所死伤的人，是“难免的”、“必然的”。
      “我们这也是摸着石头过河。”像是前所未有过的。
      但是，既然这河的石头可以摸得着，那这河有多宽、多深，得过多久，总得有个预案吧？怎么问题屡教不改，为什么一定像毛主席说的那样“死人的事是经常发生的”呢？主席在《为人民服务》里说“要革命就会有牺牲”，“为人民利益而死，就比泰山还重；替法西斯卖力，替剥削人民和压迫人民的人去死，就比鸿毛还轻。”请问，我们企业发生的事故，死去的人是为谁的利益而死？他们自己也是人民，他们既不是替法西斯卖力，也不是替剥削人民和压迫人民的人去死， 那么他们不是为其谋生而死，为资本的拥有者而死吗？
      大家知道，资本只有两种，要么国家资本，要么私有资本。毛泽东时代力图搞中间的合作的集体资本，现在荡然无存。如果有的话，那股票可以算一种。
      人民死了，企业员工出了人命了，产品伤害到顾客和使用者了。死者长已矣，企业垮矣，老总完矣。好在有纳税人，一方有难，八方支援。
       “教训是深刻的，付出的代价是惨痛的”，“灾难考验了我们，教会了我们勇敢去面对。” 这是特大问题、特大事故，才这样。
      在座老总的企业肯定没过这样，但问题不断，事故磨难。
      部下挨训，叩钱罚款。
      这是第三个问题，“问题多多，无有良策”。
      “事不过三”，好了，问题多多的问题，我就讲这三个。
      老总当然知道有这些问题。
      老总的问题是没有解决问题的办法，或者有解决问题的办法，却无能为力于具体的执行。
      老总可以在各方责问时，声泪俱下，痛心疾首，言及生前死后，以悲情而获谅解吗？对一人而言，于三两次而语，可能。
      在座的老总，会问“你拿什么办法给我们参考啊？”
      我曾经在外企做老总，在几家民企掌控，得心应手。但，曾经在一家民企，败走麦城。
      各位，管理学的创始人说“管理没有理论。”我理解这话的核心是——从管理中总结出来的“理论”，只适宜同类的、同行的，甚至只能适用于同样的企业。前苏联的解体，东西德的合并，南北高丽的分国，社会主义特色的中国，只有前车之鉴，没有模式的是非正误。
      我为什么要以国是论而例说企业呢？
      几十年前，我读《杜鲁门回忆录》。书一开头就说这么一节话，大意我还记得——你以为治理一个国家很容易吗？不。我就像骑在老虎背上。但是，你以为治理一个国家很难吗？不。总统就像家长，管理国家的道理实际就像是管理家庭。当然，得放大到无数倍。
      杜鲁门是美国的总统，头衔是有“总”字的。各位一样。你们都是老总。杜鲁门老总的管理之道，是简单的。
      有能力的人——能人——，是将复杂的改变而成简单。
      以我在多家企业经营管理的经验和教训，我对自己今后还有可能参与管理，还能做职业经理人，担负企业高管职责，做好管理，会这样做……（以下略）